有多高，能力有多强？面对众多应聘者，哪些才是最适合我们企业的呢？在公司提拔员工时也会问一些问题，那些业绩相同的人谁的能力更强？谁还有更大的发展潜力呢？总之，就是一个问题：如何为企业找到合适的人选，这其中就要用到一门技术———人才测评。许多企业用人的时候，仅仅注重应聘者的知识与技能，却忽视了应聘者的内在素质。如果仅凭借知识与技能任用员工，很可能会忽视那些潜在的人才。

人才测评对现代企业选人用人具有非常现实的指导意义：通过人才测评可以实现人职匹配。人才测评可以测查人的素质状况，优点及缺点，了解其特长、兴趣和爱好。掌握了这些信息，就可以为人事部门使用、安置人员提供客观依据，为领导进行人事决策提供科学根据，为后备干部队伍建设提供参考依据，使企业有足够的储备来保障组织的稳定性，确保企业以最小的投入来组织内部人力资源的合理配置，提高生产力。传统的人事管理由于缺乏人才测评技术，人才资源没有得到科学合理的配置，造成人才资源的闲置、埋没和浪费，现代人事管理利用人才测评技术，就可以避免以上所存在的问题。另外，由于管理者利用人才测评进行了人员的合理配置，可以使所聘用的人都能胜任工作，并对其所从事的工作感到满意，从而减少人员流动给企业带来的损失，还可以减少人员初始培训与能力开发的开支，降低用人成本，将由于人员问题而引起的损失降到最低点。

随着时代的发展，许多企业已经认识到，人力资源就是企业的核心竞争力。人才测评是企业人力资源开发和管理的起点，是人力资源科学配置的基础，不论是人事部门的工作者，还是企业的领导干部，学习和掌握好这门技术都是非常必要的。

记者：人才测评对员工自身来说有什么意义？

胡卫东：做人才测评可以促进员工的自我认知。现代人才测评可以帮助员工更了解自己，知道自己的能力水平和兴趣爱好。当然这只是人才测评给员工带来的比较初级的意义，下一步可以帮助员工的职业生涯规划。人才测评作为员工职业生涯规划设计的一环，可以使每个人认清自己的素质，知道自己的长处和短处，获得对自我的客观认识，了解自身的职业发展的优势劣势，明确自身在企业中的发展方向。更进一步可以促进员工的发展。对于相对不足的地方能够针对性的接受教育培训，并在实践中尽量扬长避短，更好地实现自我发展。

记者：人才测评有哪些实用的方式？在人力资源管理中，人才测评主要应用在哪几个方面？

胡卫东：人才测评的实用方法包括心理测验、结构化面谈、情景模拟。相对于情景模拟来说，心理测验和结构化面谈的可操作性强，也比较实用一些。但是，每种方法也都有其优势和局限性，比如心理测验通过使用相关心理测试问卷工具，并对测试结果进行分析后来把握员工的素质，这是最常用的方法，并具有投入少、周期短、效率高、相对比较深入的优点，但缺点是需要非常专业化的人员进行心理测验的识别、组合、选用和分析。所以，对于企业来说，在实际操作中要综合使用这几种方式，以求取得最好的效果。

具体落实到企事业单位的人力资源管理工作，人才测评主要被应用在以下几个方面：一是人员甄选：目前大多数企事业单位多运用面试来甄选人员，然而许多的研究表明，面试的效度比较多受到面试考官能力素质的制约。专业的人才测评的应用，定量、定性的评价能增加甄选的效度，保证在人员甄选中录用到最适合的人选，降低错误录用不适当人员的风险成本。二是选拔晋升：晋升是企事业单位普遍使用的激励手段。但是如果在晋升过程中不能公开、公正、公平的选出优秀员工作为晋升对象，就可能造成晋升激励手段出现偏差和错误，评审委员会可以参考人才测评的结果，及其它相关业绩资料，做全面的评估，再决定最适当的人。三是人员培训：根据测评结果诊断员工的能力（例如沟通协调、团队精神等）现状，并针对不足之处，安排适当的训练课程，以提高其在该方面的能力；另一方面，人才测评也可作为评估培训效果的工具之一。四是组织诊断：人才测评可以帮助了解公司员工满意度，协助公司进行人力盘点，了解组织之竞争优势与不足，进而拟定具体的行动方案，以增进员工的工作满意度，提升工作与组织的效能。

记者：人才测评的类型有哪些？各自的特点是什么？

胡卫东：人才测评的类型，按应用的人群和范围可以分为招聘测评、竞聘测评和在职测评。这三者有着比较鲜明的不同，要比较这三者的区别，就要先了解人才测评的功能。人才测评具有的功能，归纳起来主要有甄别和评定功能、诊断和反馈功能、预测和激励功能三种。

招聘测评更多的表现甄别和评定的功能，是配置性的测评，针对甲职位的配置性测评结果不能运用到乙职位的人事配置上去。竞聘测评在表现甄别和评定的功能的同时，更多的表现预测的功能，是选拔性的测评。在职测评更多的表现诊断和反馈功能，同时表现激励的功能，属于诊断和开发性的测评。

记者：人才测评技术是一门新兴的科学。目前，企业管理者对人才测评的认识有哪些误区？您的建议如何？

胡卫东：人才测评技术是作为一门新兴的科学引入中国企业的人事管理时间不长，带来了一些改变，尤其是对企业的管理者而言开辟了一条科学快速的人事管理途径，但同时产生了不同的观点，形成了两个极端。

其一是人才测评的无用论。这种观点的形成有着主观和客观的原因。客观原因是，使用人才测评的直接费用较高：一般都在100元以上每人次，测平评软件也较贵。因此，管理较为科学且愿意在人力资源上投资的大型组织才会采纳这一管理工具，一般小型企业宁愿采取可预测性低的传统方法，也不愿一次投资，长久受益。主观的原因则更复杂，有人认为它并不比传统的选人用人办法高明多少，不用这些测评技术，企业照样能很好地发展。我认为此种观点是错误的。西方有人计算过人才测评在选人用人中的投入与产出之比，结果发现，用人的准确性每提高1%，所带来的经济效益非常可观。目前，认识到这个问题的人很少，比如组织内的晋升往往是从现有岗位中表现较好的人中选，这里有一个基本的逻辑：“一个在某个职位上干得好的人，在更高的岗位上也一定干得不错。”事实上这个逻辑本身就有问题，心理学研究早就发现，不同层次的职位对人的胜任特征要求有很大的差别，很好的员工未必能成为好的经理，因为对员工来说，最重要的可能是业务水平和合作意识，而对经理来说，更重要的可能是管理水平和开拓意识。比如一个技术上过硬的员工，因其出色表现被破格提拔为车间主任，结果干得一团糟，车间的许多员工纷纷抱怨，士气低下。对于一线来说，少了一个技术骨干；而对于管理层来说，多了一位很蹩脚的领导。如果在选拔前经过测评咨询，恐怕结果不会这样。

其二是人才测评的万能论。由于人力资源管理急切的心情转变成急于求成，想通过一个测验就了解一个人的全面素质，期望人才测评结果直接用作人事决策。人才测评可为人事决策提供一些参考信息，但不能取代用人决策。一个人是否录用或晋升，不仅要看这个人的综合素质，还要考虑到岗位胜任特征要求和企业文化等客观环境因素。人才测评是相对测量，而不是绝对测量，任何测评从测评的实施者主观愿望来讲，都力求尽量地客观反映被测者素质的实际状况。

我的建议是，首先要认识到人才测评既有精确的一面，又有模糊的一面。在人才测评实践中，应强调测评的精确性、科学化，但在测评技术尚不十分发达的情况下，片面追求精确性，反而违背人才自身特有的属性。应该正确认识人才测评的好处，客观地应用于企业的人事决策：最终的用人决策必须有主观判断，人才测评则会很好的降低这种主观判断的失误率。

金融时报